作为全球最大的汽车市场，中国汽车产业在流通领域正面临着“人、货、场”关系的重构，传统汽车经销商在经营模式、盈利结构和运营能力等多方面正经历严峻挑战。

过去的2021年，在后疫情时期的需求反哺及芯片短缺造成的供给端产能不足等多方面因素的驱动下，汽车经销商的盈利能力呈现出暂时性改善，同时也为其打造未来盈利增长新动能提供了“变革窗口”。

日前，德勤中国为此发布主题为《赴机在速：打造汽车经销商未来盈利增长新动能》的2022中国汽车经销商绩效标杆分析报告。该报告负责人、德勤中国汽车行业合伙人张旭东表示：“希望通过本次研究助力中国汽车经销商为把握行业变革窗口期，强化数据驱动的经营管理，通过对自身运营关键绩效指标的关注，积极调整运营策略和业务模式，全面提升盈利能力、抗风险能力、用户运营能力以及经营效率，制胜下一个十年。”

主流新能源品牌销售利润可圈可点

报告显示，在新车销售方面，主流新能源汽车品牌经销商的新车毛利率明显高于豪华品牌标杆值和量产品牌标杆值;单车财务费用低于豪华品牌标杆值和量产品牌标杆值;新车库存深度也明显低于豪华品牌标杆值和量产品牌标杆值。

对此，张旭东解读称，首先，新能源车企所采用的直销或代理模式对零售端价格实现了有效管控，从而对新车毛利率层面起到很好的支撑作用，避免出现传统燃油车品牌因终端争抢客户，而损失毛利率的情况。其次，新能源汽车客户年龄层偏低，不仅把新能源车当做代步工具，更看做是玩具，因而愿意为此承担更高的价格。所以新能源汽车客户价值偏高，对价格的敏感度更低，保证了毛利率。另外，更好的用户体验大大提升了新能源新车销售的业务效率及业务质量;代理制和直营模式多采取订单式生产，因而经销商库存深度偏低，如特斯拉的库存深度仅为几天。

诚然，高毛利率和低库存深度、低财务费用对于投资人而言非常具有吸引力，但投资人更看重的是综合回报率。新能源汽车较高的客户运营费用，以及客户基盘量小、售后返厂台次低，导致的售后服务产值低，是毋庸置疑的事实。如果新能源汽车售后板块能挖掘出新价值，其综合回报率就有望高于燃油车。

新能源品牌乘用车由于用户端数字化营销程度普遍较高，线索留档率比豪华品牌及量产品牌更高。另外，新能源品牌基于数字化媒介，更加关注用户全生命周期运营和线索的持续跟进与孵化，围绕用户社交化、社区化、社群化和工具化需求，支撑整体客户转化率保持较高水平。

张旭东解读，新能源汽车有两点支撑其数字化运营能力。一是营销先行，注重数字化触点和数字化平台的布局;二是注重营销环节的最佳客户体验，从硬件到软件都比燃油车有质的飞跃。数字化营销能力不仅在于新车销售环节，而是应该体现在销售服务的全生命周期。但由于新能源汽车用户基盘小、返厂台次低，大多数新能源车企还未将更多精力放在售后环节。

售后价值待挖掘 用户运营优势大

在售后服务方面，领先新能源汽车品牌经销商的售后客单价水平远高于量产品牌，与豪华品牌基本处于同一水平。但较低的单车进场台次是当前新能源汽车品牌在售后服务中的业务痛点。随着保有新能源车辆集中进入维保服务期，更多样化的售后服务需求会逐渐显现，更多与车生活及数字化消费相关的创新售后服务业态，将是新能源品牌售后网点对未来发展需要积极探索的重要方向。

张旭东解读，新能源汽车售后客单价偏高，原因在于其铝制等新材料车身及智能化电子元件的维修成本远高于传统燃油车;而且新能源品牌的保客留存率很高，这些都属于售后市场的利好因素。但受到客户基盘数和返厂台次影响，目前新能源汽车的售后产值依然很低。要有所突破，新能源汽车品牌必须发挥自身优势。新能源汽车的保客年活跃度非常高，意味着经销商与客户的互动很频繁，而每一次互动都是变现的机会。但如果还沿用传统燃油车的思维则难有突破，可以结合新能源汽车智能化的属性，考虑数字化消费、电商产品销售等泛后市场业务。

在用户运营方面，由于营销数字化及车辆网联化、智能化程度更高，新能源品牌相较传统品牌，拥有用户运营的先天优势，从而在用户资产化率、保客年活跃度及第一年的保客留存率、第三年的保客留存率、推荐重购率及用户价值实现度等指标均有很好的表现。

张旭东解读，一个品牌的产品力、渠道力、服务力等多方面综合能力，凝结成一个品牌的客户运营能力。作为新品牌，新能源汽车克服了与燃油车在品牌力上的差距，用服务能力带给了客户良好的购车和用车体验。在年轻一代消费群体中，新能源汽车凭借智能化特色，释放出“社交玩具”的新价值。

从用户生命周期价值来看，新能源汽车的用户生命周期价值已直逼豪华品牌。具体到不同生命周期的阶段来看，新能源汽车已经完成了从工具到玩具的角色转变，其社交属性和娱乐属性更强，因此在数字化消费、移动出行和车生活三个板块比燃油车更有发掘潜力。随着新能源汽车渗透率的提升，生态圈不断扩大，加上新造车企业与生俱来的开放运营思维，在数字化消费、移动出行和车生活三个领域的产值有望呈现出爆发式增长。

打造“张弛有度”的盈利增长新动能

当前，中国汽车市场存量特征愈加明显，新能源汽车正进入高成长阶段，用户运营空间广阔。通过深度挖掘客户价值，汽车金融、二手车、数字消费及车生活等业务有望成为汽车经销商盈利增长的“新动能”。

经销商打造数字化管理能力过程中，可以从“道、法、术、器”四个层面进行思考，并做好各层面的衔接。首先，高层需要有数据驱动管理变革的决心，包括价值认知、战略意图、变革决心等;在管理机制层面，要推动数据成熟度评估、数据治理、数据评价与认可、闭环推进改善等工作;在分析体系层面，需建立数据口径与标准、业务管理逻辑、分析流程和机制、分析团队的培养以支持做好以业务价值导向的动态数据分析;在分析工具方面，需要进行定时数据库维护、明确管理诉求、选择适当的分析工具，并组织人员对工具进行培训和应用。

在“用户为王”时代，注重体验、个性鲜明但也寻求群体认同的新时代用户，对经销商的业务运营提出了个性化、快速响应等更高的要求。为适应新时代消费群体的变化，经销商可以从管理策略承接、业务运营迭代、敏捷团队赋能三个方面重塑敏捷业务经营能力。通过打造差异化精简策略、建设实时业务流程优化机制、培育业务敏捷响应团队，构建敏捷业务经营能力体系，迎合并进一步塑造新时代消费群体的汽车消费体验。

经销商应注重提升全业务链精益管理能力，股东关心的毛利率、经营杠杆系数、机会/潜客、转化率、价格、流动资产、固定资产、权益比率等对标价值，可归结为部门效率、成本优化、部门协作、客户保留、财务策略五大关键改进领域。通过提升经销商在关键领域的表现，提升其运营结果及盈利水平，并最终实现经销商价值最大化。

经销商首先需从顶层设计层面思考用户运营的整体战略，如打造“业务+用户”双轮驱动的价值增长业态;建立“业务-用户”的匹配矩阵;进一步围绕着用户价值，从产品策略、价格策略、触点布局、营销策略、用户运营、生态协同及运营质量等1+7个维度，思考相关核心竞争力的变革及建设路径;在运营层面，“全渠道会员体系”、“精准场域互联”、“数智化变革”及“共享共赢生态”将成为经销商需要构建的关键支撑能力，最终通过“用户运营工具打造”、“多元运营团队培育”、“敏捷业务流程变革”、“数字化平台支撑”实现最佳客户体验改造。

张旭东指出，近年来，中国车市的根本性变革在于增长引擎由产品驱动逐步转向用户驱动，产业链利润结构也随之改变。突如其来的疫情更为跌宕起伏的市场增加了诸多变数与挑战。新势力车企与进场造车的互联网科技巨头通过深耕新能源化，推动汽车行业向智能化转型。其颠覆性创新玩法更是不断孵化出诸多全新增长赛道。围绕着智能化的发展趋势，未来的汽车将从驾驶工具转变成人类生活的空间，未来的汽车零售网络也势必发生结构性变革，以与之相适配。