2002年，中国海洋石油有限公司以5.85亿美元的资金收购了西班牙瑞普索公司在印尼资产的五大油田部分权益，拉开了中国加入WTO后，中国企业海外并购的帷幕。
2004年，联想集团全资收购了美国IBM个人电脑事业部，交易总额12.5亿美元，这次并购可谓“大刀阔斧”，一度引发业内热议。
2005年，雅虎出资10亿美元购买阿里巴巴40%的股权，但没有相应比例的管理权；同时阿里巴巴全面收购雅虎中国。这是当时中国互联网界最大的一次并购，此后，阿里巴巴获得国际资本的支持和独立的发展空间。
(资料图片仅供参考)
2010年，吉利收购沃尔沃；2013年，双汇收购史密斯菲尔德；2016年，美的集团收购德国库卡集团；2017年，中国化工收购先正达……这些历史片段，不仅是我们熟知的企业逐渐壮大的过程，更是“并购”一词逐渐进入大众视野的“脚印”，串联起中国金融发展史的一个个切面。
全联并购工会创始会长王巍是这些历史片段的见证者、参与者，也是“并购”一词和“元年”概念的“创造者”、推广者，他参与过中国资本市场的创建，推动过一系列国有企业的改制、融资、上市与并购交易。日前，他将近30年从业经验结集成册，出版了《并购的江湖》一书。
并购需要一个好故事
何谓并购？如何定义并购的成功与失败？并购如何创造价值？又该秉持何种价值观？
与市场现有的诸多并购书籍不同，该书不罗列概念，没有简单的商业逻辑堆砌，也没有对政府文件的过多阐释，而是作者真实体验的讲述，似讲故事一般，将数十年资本市场的风云变幻娓娓道来。书中不仅讲述了并购简史、中国并购发展史和重要里程碑事件，对资本市场初创阶段那些不为人知的并购故事亦有着墨。正如作者所述，没有江湖体验和历史共情，空谈规范与原则能够真正理解并购市场吗？
书中的很多观点值得反复品味。
比如，在作者看来，“并购需要有一个好的故事”，这是并购成功与否的关键。口若悬河并不能画饼充饥，好的故事首先需要逻辑自洽，能够给并购双方描绘美好的愿景。这个愿景描绘的过程，通常离不开缜密的市场调查，只有凭借敏锐的市场嗅觉，才会得出令人信服的预判。王巍举例说，目前大火的AI技术，虽然还只应用在娱乐等初级层面，但好的故事让许多人相信，AI技术潜力无限，那些率先吃螃蟹的企业无疑占据了有利先机。
美国企业家马斯克是个讲故事的高手。2022年，马斯克高调宣布要收购全球最大社交传媒平台推特，其收购理由颇具“传奇色彩”——“拥有一个被信任的、广泛包容的公共平台，对人类文明的未来极为重要”。在王巍看来，“这与他当年谈到特斯拉电动汽车、航天飞行、火星探险等的想法一致，价值观驱动的故事很打动公众，开拓粉丝眼界并加入共情”。当然，暂且不论马斯克收购推特后“大刀阔斧”的作为正确与否，单就并购这一事件而言，他的这次“出征”，支持者数量相当可观。
好的故事还有另一层内涵，即哪怕并购双方都是专业知识复杂、科技含量高的高新技术企业，但讲的故事往往并不高深复杂。同时，并购的决策者不可能都是无所不知的通才，更多的时候只是宏观战略的把关者，他们同样需要有人能够将复杂的专业技术知识，翻译成通俗易懂的故事，以便作出正确的决策判断。
并购是一场博弈
该书另一鲜明观点是，“并购是一场博弈”。
自2002年起，中国外贸经济迎来了新一轮发展高潮，企业出海收购一时蔚然成风。彼时，有些收购项目操之过急，有些企业为了急于争“名”，并没有对境外的营商环境进行充分调研，结果与当地的商业和社区文化难以融合；有的企业看似在国内发展得不错，实则因为享受了种种政策红利，“出海”是否可行，值得商榷。
同时，并购市场的发展本身也并非一帆风顺。“一些闻并购而‘色变’的现象还是值得警惕。”王巍说，一提起并购，尤其是跨国并购，有些人总会斥之以恶意收购、毒丸战术、要约收购、收购讹诈等负面言论评之。事实上，虽然在一些并购案例中不乏双方矛盾激化的现象，但大多数并购者是成熟企业家，不会奔着搞垮企业的目标而去。
在作者看来，并购更像是一段成就“才子配佳人”的“良缘”——一方面，参与并购的各方都会主张自己利益最大化，但必要的妥协也不可避免；再者，并购本身需要产生“一加一大于二的效果”。
并购是一门艺术
世人皆关注所谓的“强者”即并购方。那么，被并购方，换言之“做减法”的一方，一定就会输吗？
书中举了华为的案例：自其在2001年将旗下的安圣电气出售给美国艾默生集团后，几乎每隔数年便会出售一些业务。2006年华为将华为3COM公司49%的股份以8.82亿美元出售给美国3COM公司。2019年华为又出售了华为海洋。但其并没有因为出售业务而夭折，反倒实现业务的集中化。“并购就是要打破大家习以为常的环境，重新组合企业，发现最好的资本结构，实现最佳效益”。王巍如是说。
如此看来，称并购市场为“江湖”亦大有深意。其中的门道大有讲究。也恰恰因此，并购反而更像“一门艺术”，充满魅力和创造性。
以最神秘的“定价”过程来讲，大量的并购交易都是带着“艺术色彩”的。作者王巍亲身经历过几个颇有戏剧性的案例。
其一，一个国外的啤酒品牌准备收购国内一家地方品牌企业，提出希望一个月内完成全部交易。这家企业当时创业已有20年左右，在3个省有16家工厂，有一定市场占有率，但效益非常不稳定，也希望卖个好价钱。在一个月内要确定自己企业的价格的确不容易，于是这家企业同时雇用了几家会计师事务所，夜以继日工作，终于拿出一个自己满意的价格。但令其完全没想到的是，外资没有讨价还价，就接受了这个出价。中国老板有点不安，主动提出自己可以带管理团队帮助收购方管理工厂和更新设备。外资代表则非常客气地拒绝了，明确告知，准备将这16个工厂统统淘汰掉，他们只是要这个企业的品牌和销售渠道。收购方看重的是市场份额和消灭一个竞争对手，被收购方计算的则是实体工厂和固定资产。可见，战略定位不同，运营理念和定价自然就不同。
其二，广东的一家大企业准备将自己的电气设备制造体系转让给一个跨国公司。双方各自聘用了近百人的专业顾问团队，花了几个月时间确定了一个双方顾问都可以接受的价格，也得到了外方认可。到最后签约时，外方专程来中国与中方企业家见面。中方企业家私下约了外方在没有顾问和律师在场的环境下深入交流。结果，第二天两人一起宣布了一个收购价格，整整是拟签约价格的4倍。中国企业家给外国老板讲的一个故事，就推翻了200名专业人士的专业定价，难道不是艺术吗？
其三，是多年前王巍在东北主导的一个企业重组案例。彼时，该公司的净资产是负数，亏损十几亿元。经过整体研究，王巍团队提出方案：建立重组基金整体收购这家公司。原则上承债收购，支付少量资金，所谓“连包滚”。然后，大体将资产分为三大类：质量好、效益好的重组为上市公司框架；严重亏损、资不抵债者进入破产清偿阶段；前景不明朗、还在运营中的予以“管理者收购”。用了半年时间，曾经的“老大难”焕然一新。
王巍说，“每一个企业的定价都不是一个公式。”
如今，并购已成为金融市场的重要组成部分。据中国上市公司协会最新数据，以首次公告日为准，2023年前两个月，已有超过300家上市公司发布并购重组相关公告，涉及金额超过1100亿元。在优化企业主营业务质量、助推实体经济转型升级这一维度上，带有“江湖气”和艺术色彩的并购，需要业界的关注和深入挖掘。
（文章来源：金融时报）
