受经济环境和行业变革的影响，中小银行尤其是根植县域的小法人机构——农商银行、农信社面临转型“大考”。做好转型首先要从战略制定入手，同时，练好内功是中小银行增强核心竞争力的根本，也就是需要强化自身的内生动力，从而构建更加高效的运营平台。
(资料图片)
2022年11月，浙江农商联合银行发布的《浙江农商银行系统管理标准体系》包括事业方向、组织管理、队伍建设、业务经营、内控管理、金融科技等6个方面、12项释义和96个范例。该标准体系是对浙江农商银行系统改革发展经验的全面总结，也是支撑全系统未来高质量发展、竞争力提升、现代化先行的重要遵循。换言之，这相当于把浙江农信的“基因”通过这个标准体系深深植入到了每一家行社，借此进一步增强行社的内生动力，在强大后台——浙江农商联合银行的支撑下，让处于前端的小法人机构更具市场竞争力。
浙江农信系统的实践经验值得借鉴。但是，不同区域、不同属性的小法人机构均有其自身的特点，因此，强化内生动力的策略、路径、方式需要因地制宜，在清晰的战略指引下，构建可持续发展的高效运营平台。
强平台活前端
当下，小法人机构的优劣势各是什么？其内生动力不足之处何在？
以往提及小法人机构，其突出的优势往往是人熟地熟网点多。然而现今，在大行下沉以及互联网平台场景金融的竞争压力下，更“精准”的服务正在冲击着传统的靠“两条腿、一张嘴”走出来的金融服务方式，换言之，小法人机构传统的优势正在逐渐被弱化。与此同时，其各种劣势逐步显现出来，诸如，科技能力弱、人员队伍老化、引进高端人才难、自身业务机制效率低、人治问题突出等，上述问题的出现自然导致其内生动力不足。
近两年来，监管部门及省级政府正在全力推进省联社改革，农信系统支农支小定位不可动摇，但是，体制机制的设计最终会影响其定位的落地。无论何种改革方式，省联社应该成为该省小法人机构重要的、规避弱势、强化优势可依托的“大平台”，小法人机构自身同时要建立自身的“小平台”，每个“小平台”都应是一部高效推动业务发展的机器，“大平台”对小法人在科技、业务能力、人才机制等方面赋能，“小平台”自身要强化自身的内生动力，让业务前端更高效。
长期以来，小法人机构的灵活优势突出，但新形势下，要想把灵活优势充分发挥出来，就需要在强大系统的支撑下，让前端充分活起来，这既需要其对其自身的体制机制进行优化，又需要数字化的加持。浙江的农商银行一个客户经理往往要管理成百上千个客户，靠的就是强大的科技平台和灵活高效的机制，前端活起来，需要小法人机构建立起“以人为本”的考核机制，让全体员工都能够在公平、公正、积极的环境下推进工作。
构建新型绩效平台激活“人”的内生动力
小法人机构强化内生动力的核心在于“人”，而抓手就是全流程绩效管理平台的建立。
在2022年11月11日—12日举行的第十二届全国银行绩效管理论坛上，广州天维信息技术股份有限公司董事长丁家奎提出，未来的银行应该是“强大的后台(平台)+灵活的前端”，银行可以做到对员工充分识别、赋能，银行的经营理念从以机构为主到以人为主。绩效考核不是孤立的，要与营销管理和客户管理紧密结合起来，他同时指出，银行的营销管理从靠骨干、靠全员，进入了靠产品、靠平台的阶段，绩效考核就要同步发展到全面绩效管理和战略绩效管理的层次，这个阶段银行必须开放合作，打通营销、财务、人事、流程等各个管理环节，构建高绩效工作平台。
事实上，在构建高绩效工作平台方面，一些小法人机构已经在进行一些有益的尝试。《金融时报》记者在上述论坛期间与多家农商银行的负责人进行了交流，江苏大丰农商银行相关负责人认为，面对银行同质化竞争加剧，银行发展场景金融成为必然趋势，该行坚持“理论+实践”场景金融建设总方针，构建了包括生活类场景、民生类场景、政务类平台等在内的多种场景金融模式，通过搭建平台整合资源，形成场景生态良性发展，助推全行数字化转型；同时发挥“金融嵌入、定制产品、跨界合作”三个特征，为银行未来新零售业务转型发展赋能。
山东邹城农商银行分享了该行的“以员工为中心”的绩效管理实践。邹城农商银行搭建起以综合考核为统领、以自主考核为抓手、以计价考核为保障、以星级考核为核心、以阶段考核为补充、以部室考核为支撑的六位一体考核体系框架。该行明确提出“以员工为中心”的核心理念，创新支行自主考核，落地“增员不增薪、减员不减薪”的薪酬理念，提升支行过程管理和基础工作管理水平，改进支行二次考核效能；还创新推出“星级支行”“星级客户经理”“星级厅堂”三大星级考核体系，通过顶层设计、按月分析、高频辅导，精准指出支行发展、员工工作的短板，帮助员工实现个人发展和组织发展。
吉林榆树农商银行董事长李国英则认为，绩效管理是“总抓手”，上管战略，下管落地，小银行要依靠员工、培养员工， 通过有效的制度安排，激励、约束、塑造员工，经营企业就是经营“人心”，要提高员工的积极性、主动性、创造性。
人岗适配 “师带徒”重在传承
如果说宏观层面是定战略、强平台。中观层面是建机制、深化绩效考核，那么，微观层面则是要致力于人岗适配且重在传承。
小法人机构根植于县域，员工、客户均来自本土，因此，“外来的和尚”很难“好念精”。在与记者交流时，很多农商银行负责人普遍的观点是“人才要自己培养为主”。而由于诸多原因，农信机构人员普遍老化，要想吸引既懂业务又能够适应数字化方式的年轻人加入，有一定的难度。
基于上述问题，如何做到人岗适配成为一个不小的挑战。首先，需要做好岗位画像。在新型城镇化、乡村振兴的大背景下，对于县域金融服务需要具备的知识、技能等要求正在发生着较大的变化，做好岗位画像就是要把这些知识、技能等内容更清晰地表达出来，并且针对小法人机构的基因特色，要有相应的匹配度，特别需要注意的是，岗位画像本身应来自业务实践的一线，而不是“闭门造车”。有了清晰的岗位画像，下一步就需要“人岗适配”。小法人机构更多采用的“轮岗制”其实存在一定的问题，其实大部分岗位可能是要有充分的积淀，用人之道并不一定是“流动起来就好”，当然，在人岗不适配的情况下进行必要调整是需要的。
农信机构除了重视选人，更需要重视“育人”，也就是说，不仅要用绩效考核推动员工的工作，还要能够让员工汲取更多营养，这就需要建立“互帮互学”机制，形成良好的学习文化。有的农商银行采取“师带徒”的方式效果就很好，因为，无论怎样推动队伍建设，基于县域小法人经营环境的特点，传承尤为重要。银行本身需要队伍相对的稳定性，同时，也需要有内部良性的竞争机制，更进一层的方式是通过“师带徒”，让传承为银行带来发展的不竭动力，这也是内生动力可持续发展的重要手段。
（文章来源：金融时报）
