□客户真正需要的是“用得到”的保险产品。保险产品的“用得到”，体现在一定赔付水平、支付功能及长期的服务陪伴。因此，保险的价值也主要体现在“帮到你”，包括帮客户解决不确定性带来的风险，帮客户理解、获取、使用保险。保险的价值要体现在理赔时，更要体现在平时的服务中。
□寿险公司为客户创造价值的关键点，体现在客户对健康、医疗、养老、照护、教育、财富等方面专业管理与服务的“真需要”上。保险可充分发挥支付方优势，连接这些服务的供给方，满足客户的一站式需求。如今，寿险公司应该用好手上的牌照、资金、工具，解决老百姓“支付”的问题。
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□寿险公司破局，须构建“产品+服务+生态+科技”的价值创造能力。科技作为连接生态、产品与服务的手段，不可或缺。随着数字化应用的深入，保险公司能在客户认知、兴趣、购买、忠诚的全流程中对客户行为与偏好进行全方位的洞察、刻画，形成客户资产，进而为特定客户群体提供“用得到”的保险，在客户经营中全程做到“帮到你”，为客户创造他们“真需要”的价值。
2022年行将过半，从行业交流数据看，1至5月，寿险公司“老七家”的银保渠道期交保费收入虽有5.5%的同比增长，但对公司价值和利润影响最大的个险渠道新单保费同比下降13.3%，且已连续3年处于下降通道。无论是中小保险公司，还是头部公司，业务压力都比较大，主要体现在销售人员招募难、留存难、签单更难。
不少保险公司从内部改革、业务转型和科技应用入手，投入了不少资源和精力，但收效并不明显。大家在操刀转型时，还是习惯于采用传统模式，比如从注重核心绩优队伍、修改基本法、进行产品运作、打服务品牌等方面着手，结果便是，既跳不出坑，又破不了圈，还是在原地打转。
寿险业务破局，还是要回到商业的本质上去思考、回到行业的本源上去实践，找准关键点。当前，问题在于供给和需求的错配，客户价值创造才是破局关键点。以当前客户需求为原点，重新思考行业的价值创造，就会发现寿险转型的逻辑所在。
客户需要“用得到”的保险
客户究竟需要什么样的保险产品？有用、值得、适合是关键要素。保险产品对客户来说一定是“用得到”的。现在大家普遍反映，惠民保、百万医疗、重疾保险存在相互挤压、冲击、替代等问题，这是因为，寿险公司在做业务时，对客户缺少研究与分层，没有收入、地域、分群的概念，总希望“一款产品包打天下”，导致自身业务被惠民保等产品挤压。
按照“客户价值创造”逻辑去分析推演，就不会有这些困惑。将客户分层、分群、分类后，就会发现人人都有保障缺口，家家都有服务需求。从客户价值创造视角看，各种产品都会有自己的舞台：惠民保会进一步下沉；重疾险、百万医疗等产品在服务创新方面还有很大增长空间；至于年金和寿险，中高净值客户群是大力争取的对象，因为在利率下行趋势下，这部分客群也在寻找资产保值工具，保险在这方面较有优势。
要让保险产品“用得到”，关键是确保其有一定赔付水平和支付功能。随着客户风险保障意识的提升，保险产品的赔付率水平变得越来越重要。但是，长期以来，寿险公司是不喜欢高赔付率产品的，因为赔付率越高，可提取的费用就越少，公司的利益就会受到影响。但是，赔付率低的话，虽然可提取的费用高了，但客户的利益就会受到影响，产品的支付功能就不强。显然，有一定赔付率水平的保险产品，才是客户真正“用得到”的。
“用得到”还体现在长期的服务陪伴。客户购买保险，需要的不只是一个风险补偿产品，更是长期服务的陪伴。为此，“保险+康养”服务正成为不少寿险公司的价值主张。当前，寿险公司对服务愈发重视，但这种重视主要以销售为目的，服务还是销售驱动逻辑下的产物。这些服务对销售是有拉动作用，但是其履约风险和销售误导风险不可小觑。
寿险公司要真正以满足客户需求、为客户提供价值、以让客户“用得到”的心态去提供服务，才能体现最长远的“用得到”。当然，这些服务并非包罗万象，要讲究成本、看谁买单。保险产品责任中服务成本分摊、单独健康管理服务费用收取，都须形成新的定价模型，重新平衡好各方利益。
保险价值体现在“帮到你”
保险的价值，主要体现在“帮到你”，包括帮客户解决不确定性带来的风险，帮客户理解、获取、使用保险。保险的价值要体现在理赔时，更要体现在平时的服务中。买了一张保单，实际上就是买了一份服务，这份服务在平时要真正帮到客户。
服务才是创造价值的基点。过去，寿险公司将价值创造押注在产品、渠道上，如今的年轻消费群体，经过互联网保险教育，不会再买你的账了，在整个保险消费过程中，消费体验不好，又缺乏获得感，自然吐槽多、拒绝多。只有实实在在的服务和时时刻刻的陪伴才能打动客户，例如，客户在购买保单前，寿险公司要通过专业的建议，帮助客户认识风险，提出符合客户真实需求、为客户量身定制的方案。
健康险的价值，在“帮到你”方面体现得非常充分。健康险带给客户的最大价值是什么？就是能让客户保持健康或恢复健康。不少保险公司都在做健康管理服务，根据客户需要提供绿色通道、问诊、特药等服务，但还远远不够。
一方面，大部分客户没有医学背景，他们去某家医院找某个医生，或者吃某种药，都是听别人说或自己查的。到底适不适合，能不能把病治好，客户自己并不知道，被动的应答式服务很难管理治疗效果。
另一方面，如果服务目的是在保险覆盖范围内治好客户的病，就得有标准和规范，保险医疗花费也要有合理的解释。从目前的情况看，商业保险无法定义医生开的药及治疗方案的合理性，也无法干预治疗过程和效果，只能作为支付方为客户买单。为解决这些问题，可将健康管理服务放在提高疗效上，实现“价值医疗”。所谓“价值医疗”，就是保险负责解决钱的问题，“价值医疗”服务负责让这笔钱花得更值，换来更好的治疗结果。这就体现了保险的真正价值——“帮到你”。
用支付方优势满足客户“真需要”
寿险公司为客户创造价值的关键点是什么？这主要体现在客户对健康、医疗、养老、照护、教育、财富等方面专业管理与服务的“真需要”上。保险可以充分发挥支付方优势，连接这些服务的供给方，满足客户的一站式需求。
保险是重要的支付工具，但业内对其认识仍有不足之处。过去，大家都是从经济补偿或损失补偿上去理解保险，但这种理解是不全面的。保险可扮演支付方的角色，撬动下游的服务资源，成为一个连接器。例如，健康医疗保险作为多层次医疗保障体系中的重要补充，其扮演的就是支付方的角色，能连接医疗服务、健康管理服务方面的资源。
过去，分析行业主要是看产品、看渠道，转型变革的着力点往往也在这些方面。如今，应该用好手上的牌照、资金、工具，解决老百姓“支付”的问题。寿险公司要深刻理解领悟这一点，形成战略输入，并有效转换为策略部署。
建设“产品+服务+生态+科技”的价值创造力
寿险公司破局，须构建“产品+服务+生态+科技”的价值创造能力。如何构建？有以下几种选择：自建闭环、共建共享、采购外包。
拥有这种能力后，寿险公司经营将迎来很大变化，一些变化可能是颠覆性的。在这方面，大公司和中小公司打法不同。大公司有生态闭环来进行内部协同，但由于缺少市场化机制，效率不高；中小公司产销分离、产服分离，嵌入生态，效率很高，但交易成本也高，成本不可控，通过整合生态来满足客户体验的能力因此受限。
科技作为连接生态、产品与服务的手段，不可或缺。在构建科技连接能力时，寿险公司须建立用户思维。过去，有队伍就有业务，有业务就有客户；今后，有用户才有客户，才能经营业务，业务才“可持续”。
在未来，保险销售一定是建立在长期信任、长期陪伴、长期服务基础上的自然转化，一些传统的营销套路，如“埋点”“挖坑”“放钩子”等正逐渐失灵。
寿险公司破局，须摆脱增员驱动的老套路，走向用户驱动，为用户做好服务，将用户转换成客户，为客户持续提供价值。
寿险公司须认真考虑，为客户创造价值的重心在哪里？客户、股东和公司的利益该如何平衡？平衡不是简单平分，而是在维持长期客户关系的前提下，客户、股东和公司的利益分配既要有侧重，又要保持平稳。
此前，寿险公司看重产品价值率、新业务价值、营运利润、剩余边际、净资产收益率，看重代理人数量、产能和收入等，并不看重客户体验、客户净推荐值、客均价值等。这种局面必须改变。对寿险公司而言，在传统模式下，产品与销售的成本投入在不断增加，但客户获益甚少，因为途中消耗太大，包括经营中的资源空放、利益转移、内部损耗等，并未转化成客户价值。为客户提供性价比高的产品与服务，必须提升运营效率、降低运营成本、减少无效投入、杜绝各种浪费。因此，提升运营效率是关键，需要长时间的打磨，离不开数字化工具的应用。
数字化转型成为重要“支撑点”
寿险业务转型也好，寿险公司破局也罢，除了理念、模式、方法的改变，更重要的是尽快推进数字化转型。数字化转型一方面从客户资产角度为保险公司直接创造新的价值，另一方面也为保险公司带来客户价值创造的新方式。
过去，客户对保险公司的价值体现在保单上，对于客户的需求偏好、销售过程中的交互行为、客户的体验和感受等信息，保险公司很难了然于胸。随着数字化应用的深入，保险公司能在客户认知、兴趣、购买、忠诚的全流程中对客户行为与偏好进行全方位的洞察、刻画，积累和沉淀形成公司的客户资产，进而为特定的客户群体提供“用得到”的保险，在客户经营中全程做到“帮到你”，为客户创造他们“真需要”的价值。
从这个角度看，依托数字化，构建公司的客户资产体系，盘活和释放客户资产的价值，能成为保险公司客户价值创造的重要支撑点。
试想一下，行业若是一直停留在现有的数据、系统和技术应用水平，不仅效率很低、成本很高，而且跟不上不断变化的外部环境，无法与外部生态对接，无法与各类用户有效互动。如果整个公司的运营不精准、不精细、不精益，客户和公司价值创造就会大打折扣。
数字化带来了新的价值创造方式，须将数字化与业务相融合，与产品、服务、生态串联在一起，在客户经营过程中，利用数字化驱动公司运作模式的精益化提升和人员行为方式的转变。
顺应数字经济趋势，数字化本身已成行业的基础设施，是支撑行业发展的“水和电”。保险公司的数字化转型不仅要有顶层规划，还须在业务经营单元围绕具体的客户经营场景进行实践，依托数字化，改变面向客户的互动方式，实现更为精益的运营，进而为客户创造价值。
（文章来源：上海证券报）
