□客户真正需要的是“用得到”的保险产品。保险产品的“用得到”,体现在一定赔付水平、支付功能及长期的服务陪伴。因此,保险的价值也主要体现在“帮到你”,包括帮客户解决不确定性带来的风险,帮客户理解、获取、使用保险。保险的价值要体现在理赔时,更要体现在平时的服务中。

□寿险公司为客户创造价值的关键点,体现在客户对健康、医疗、养老、照护、教育、财富等方面专业管理与服务的“真需要”上。保险可充分发挥支付方优势,连接这些服务的供给方,满足客户的一站式需求。如今,寿险公司应该用好手上的牌照、资金、工具,解决老百姓“支付”的问题。


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□寿险公司破局,须构建“产品+服务+生态+科技”的价值创造能力。科技作为连接生态、产品与服务的手段,不可或缺。随着数字化应用的深入,保险公司能在客户认知、兴趣、购买、忠诚的全流程中对客户行为与偏好进行全方位的洞察、刻画,形成客户资产,进而为特定客户群体提供“用得到”的保险,在客户经营中全程做到“帮到你”,为客户创造他们“真需要”的价值。

2022年行将过半,从行业交流数据看,1至5月,寿险公司“老七家”的银保渠道期交保费收入虽有5.5%的同比增长,但对公司价值和利润影响最大的个险渠道新单保费同比下降13.3%,且已连续3年处于下降通道。无论是中小保险公司,还是头部公司,业务压力都比较大,主要体现在销售人员招募难、留存难、签单更难。

不少保险公司从内部改革、业务转型和科技应用入手,投入了不少资源和精力,但收效并不明显。大家在操刀转型时,还是习惯于采用传统模式,比如从注重核心绩优队伍、修改基本法、进行产品运作、打服务品牌等方面着手,结果便是,既跳不出坑,又破不了圈,还是在原地打转。

寿险业务破局,还是要回到商业的本质上去思考、回到行业的本源上去实践,找准关键点。当前,问题在于供给和需求的错配,客户价值创造才是破局关键点。以当前客户需求为原点,重新思考行业的价值创造,就会发现寿险转型的逻辑所在。

客户需要“用得到”的保险

客户究竟需要什么样的保险产品?有用、值得、适合是关键要素。保险产品对客户来说一定是“用得到”的。现在大家普遍反映,惠民保、百万医疗、重疾保险存在相互挤压、冲击、替代等问题,这是因为,寿险公司在做业务时,对客户缺少研究与分层,没有收入、地域、分群的概念,总希望“一款产品包打天下”,导致自身业务被惠民保等产品挤压。

按照“客户价值创造”逻辑去分析推演,就不会有这些困惑。将客户分层、分群、分类后,就会发现人人都有保障缺口,家家都有服务需求。从客户价值创造视角看,各种产品都会有自己的舞台:惠民保会进一步下沉;重疾险、百万医疗等产品在服务创新方面还有很大增长空间;至于年金和寿险,中高净值客户群是大力争取的对象,因为在利率下行趋势下,这部分客群也在寻找资产保值工具,保险在这方面较有优势。

要让保险产品“用得到”,关键是确保其有一定赔付水平和支付功能。随着客户风险保障意识的提升,保险产品的赔付率水平变得越来越重要。但是,长期以来,寿险公司是不喜欢高赔付率产品的,因为赔付率越高,可提取的费用就越少,公司的利益就会受到影响。但是,赔付率低的话,虽然可提取的费用高了,但客户的利益就会受到影响,产品的支付功能就不强。显然,有一定赔付率水平的保险产品,才是客户真正“用得到”的。

“用得到”还体现在长期的服务陪伴。客户购买保险,需要的不只是一个风险补偿产品,更是长期服务的陪伴。为此,“保险+康养”服务正成为不少寿险公司的价值主张。当前,寿险公司对服务愈发重视,但这种重视主要以销售为目的,服务还是销售驱动逻辑下的产物。这些服务对销售是有拉动作用,但是其履约风险和销售误导风险不可小觑。

寿险公司要真正以满足客户需求、为客户提供价值、以让客户“用得到”的心态去提供服务,才能体现最长远的“用得到”。当然,这些服务并非包罗万象,要讲究成本、看谁买单。保险产品责任中服务成本分摊、单独健康管理服务费用收取,都须形成新的定价模型,重新平衡好各方利益。

保险价值体现在“帮到你”

保险的价值,主要体现在“帮到你”,包括帮客户解决不确定性带来的风险,帮客户理解、获取、使用保险。保险的价值要体现在理赔时,更要体现在平时的服务中。买了一张保单,实际上就是买了一份服务,这份服务在平时要真正帮到客户。

服务才是创造价值的基点。过去,寿险公司将价值创造押注在产品、渠道上,如今的年轻消费群体,经过互联网保险教育,不会再买你的账了,在整个保险消费过程中,消费体验不好,又缺乏获得感,自然吐槽多、拒绝多。只有实实在在的服务和时时刻刻的陪伴才能打动客户,例如,客户在购买保单前,寿险公司要通过专业的建议,帮助客户认识风险,提出符合客户真实需求、为客户量身定制的方案。

健康险的价值,在“帮到你”方面体现得非常充分。健康险带给客户的最大价值是什么?就是能让客户保持健康或恢复健康。不少保险公司都在做健康管理服务,根据客户需要提供绿色通道、问诊、特药等服务,但还远远不够。

一方面,大部分客户没有医学背景,他们去某家医院找某个医生,或者吃某种药,都是听别人说或自己查的。到底适不适合,能不能把病治好,客户自己并不知道,被动的应答式服务很难管理治疗效果。

另一方面,如果服务目的是在保险覆盖范围内治好客户的病,就得有标准和规范,保险医疗花费也要有合理的解释。从目前的情况看,商业保险无法定义医生开的药及治疗方案的合理性,也无法干预治疗过程和效果,只能作为支付方为客户买单。为解决这些问题,可将健康管理服务放在提高疗效上,实现“价值医疗”。所谓“价值医疗”,就是保险负责解决钱的问题,“价值医疗”服务负责让这笔钱花得更值,换来更好的治疗结果。这就体现了保险的真正价值——“帮到你”。

用支付方优势满足客户“真需要”

寿险公司为客户创造价值的关键点是什么?这主要体现在客户对健康、医疗、养老、照护、教育、财富等方面专业管理与服务的“真需要”上。保险可以充分发挥支付方优势,连接这些服务的供给方,满足客户的一站式需求。

保险是重要的支付工具,但业内对其认识仍有不足之处。过去,大家都是从经济补偿或损失补偿上去理解保险,但这种理解是不全面的。保险可扮演支付方的角色,撬动下游的服务资源,成为一个连接器。例如,健康医疗保险作为多层次医疗保障体系中的重要补充,其扮演的就是支付方的角色,能连接医疗服务、健康管理服务方面的资源。

过去,分析行业主要是看产品、看渠道,转型变革的着力点往往也在这些方面。如今,应该用好手上的牌照、资金、工具,解决老百姓“支付”的问题。寿险公司要深刻理解领悟这一点,形成战略输入,并有效转换为策略部署。

建设“产品+服务+生态+科技”的价值创造力

寿险公司破局,须构建“产品+服务+生态+科技”的价值创造能力。如何构建?有以下几种选择:自建闭环、共建共享、采购外包。

拥有这种能力后,寿险公司经营将迎来很大变化,一些变化可能是颠覆性的。在这方面,大公司和中小公司打法不同。大公司有生态闭环来进行内部协同,但由于缺少市场化机制,效率不高;中小公司产销分离、产服分离,嵌入生态,效率很高,但交易成本也高,成本不可控,通过整合生态来满足客户体验的能力因此受限。

科技作为连接生态、产品与服务的手段,不可或缺。在构建科技连接能力时,寿险公司须建立用户思维。过去,有队伍就有业务,有业务就有客户;今后,有用户才有客户,才能经营业务,业务才“可持续”。

在未来,保险销售一定是建立在长期信任、长期陪伴、长期服务基础上的自然转化,一些传统的营销套路,如“埋点”“挖坑”“放钩子”等正逐渐失灵。

寿险公司破局,须摆脱增员驱动的老套路,走向用户驱动,为用户做好服务,将用户转换成客户,为客户持续提供价值。

寿险公司须认真考虑,为客户创造价值的重心在哪里?客户、股东和公司的利益该如何平衡?平衡不是简单平分,而是在维持长期客户关系的前提下,客户、股东和公司的利益分配既要有侧重,又要保持平稳。

此前,寿险公司看重产品价值率、新业务价值、营运利润、剩余边际、净资产收益率,看重代理人数量、产能和收入等,并不看重客户体验、客户净推荐值、客均价值等。这种局面必须改变。对寿险公司而言,在传统模式下,产品与销售的成本投入在不断增加,但客户获益甚少,因为途中消耗太大,包括经营中的资源空放、利益转移、内部损耗等,并未转化成客户价值。为客户提供性价比高的产品与服务,必须提升运营效率、降低运营成本、减少无效投入、杜绝各种浪费。因此,提升运营效率是关键,需要长时间的打磨,离不开数字化工具的应用。

数字化转型成为重要“支撑点”

寿险业务转型也好,寿险公司破局也罢,除了理念、模式、方法的改变,更重要的是尽快推进数字化转型。数字化转型一方面从客户资产角度为保险公司直接创造新的价值,另一方面也为保险公司带来客户价值创造的新方式。

过去,客户对保险公司的价值体现在保单上,对于客户的需求偏好、销售过程中的交互行为、客户的体验和感受等信息,保险公司很难了然于胸。随着数字化应用的深入,保险公司能在客户认知、兴趣、购买、忠诚的全流程中对客户行为与偏好进行全方位的洞察、刻画,积累和沉淀形成公司的客户资产,进而为特定的客户群体提供“用得到”的保险,在客户经营中全程做到“帮到你”,为客户创造他们“真需要”的价值。

从这个角度看,依托数字化,构建公司的客户资产体系,盘活和释放客户资产的价值,能成为保险公司客户价值创造的重要支撑点。

试想一下,行业若是一直停留在现有的数据、系统和技术应用水平,不仅效率很低、成本很高,而且跟不上不断变化的外部环境,无法与外部生态对接,无法与各类用户有效互动。如果整个公司的运营不精准、不精细、不精益,客户和公司价值创造就会大打折扣。

数字化带来了新的价值创造方式,须将数字化与业务相融合,与产品、服务、生态串联在一起,在客户经营过程中,利用数字化驱动公司运作模式的精益化提升和人员行为方式的转变。

顺应数字经济趋势,数字化本身已成行业的基础设施,是支撑行业发展的“水和电”。保险公司的数字化转型不仅要有顶层规划,还须在业务经营单元围绕具体的客户经营场景进行实践,依托数字化,改变面向客户的互动方式,实现更为精益的运营,进而为客户创造价值。

(文章来源:上海证券报)

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